Przedsiębiorca rzadko narzeka na brak rzeczy, które można byłoby zmienić. Na liście mogą pojawiać się równocześnie reklama, pozyskiwanie klientów, nowa oferta, zmiana cen i rozwój organizacyjny. Trudność pojawia się, kiedy firma próbuje zmieniać kilka kluczowych obszarów równocześnie. Wtedy kolejne działania zaczynają się nakładać i utrudniają ocenę rezultatów. Praktyczniejsze podejście polega na zidentyfikowaniu aktualnego wąskiego gardła i dopiero później decydować o kolejnej inwestycji.
Najpierw sprawdź model firmy i strukturę kosztów
Zanim pojawi się pytanie o większą sprzedaż, dobrze zrozumieć aktualny model działania. Co jest sprzedawane? Które działania zajmują najwięcej czasu? Jak zmieniają się wydatki, kiedy firma realizuje więcej zleceń? Większy obrót nie rozwiąże problemu źle ustawionych kosztów albo nadmiernego obciążenia właściciela. Dlatego warto obserwować nie tylko wpływy, ale również czas, odpowiedzialność i koszty związane z realizacją.
Inny problem ma osoba planująca działalność, a inny właściciel myślący o rozbudowie zespołu. W planie dalszych decyzji może pojawić się temat: własna działalność koszty. Każdą decyzję organizacyjną dobrze osadzić w aktualnych potrzebach firmy. Jeżeli temat dotyczy bieżących opłat, obciążeń publicznoprawnych albo możliwości uzyskania określonego wsparcia, konkretne kwoty, zasady oraz wymagania powinny być sprawdzone w aktualnych źródłach przed podjęciem decyzji.
Cena nie powinna powstawać wyłącznie przez podglądanie konkurencji
Jednym z częstych problemów małej firmy jest ustalanie ceny przede wszystkim na podstawie tego, co robią inni. Rynek może być użytecznym źródłem informacji, ale nie wiadomo, jakie założenia ekonomiczne stoją za cudzą ceną. Różnice mogą dotyczyć procesu, obsługi klienta, czasu wykonania i ryzyka. Dlatego wycena wymaga spojrzenia do środka własnej firmy.
Warto uwzględniać również czynności, których klient nie widzi bezpośrednio. Do analizy mogą należeć organizacja projektu, obsługa, odpowiedzialność oraz zasoby. Gdy przedsiębiorca liczy jedynie czas wykonywania głównej czynności, może systematycznie zaniżać rentowność zleceń. Im dokładniej opisana usługa, tym łatwiej kontrolować jej opłacalność i reagować na rozszerzanie projektu zanim stanie się ono standardem.
Marketing ma rozwiązywać konkretny problem, a nie tylko zwiększać liczbę działań
Po sprawdzeniu kosztów i wyceny łatwiej ocenić, czy rzeczywistym problemem jest niewystarczający napływ zapytań. Brak klientów może mieć jednak kilka zupełnie różnych przyczyn. Firma może być słabo widoczna tam, gdzie odbiorcy aktywnie szukają rozwiązania, może nie prowadzić aktywnego prospectingu, ale może też mieć ofertę, której trudno zrozumieć wartość albo ustalać warunki niedopasowane do grupy docelowej. To właśnie diagnoza powinna poprzedzać wybór kanału.
Po rozpoznaniu problemu przedsiębiorca może dokładniej przeanalizować temat: wycena dla własnych potrzeb . Każdy temat dotyczy innego fragmentu modelu biznesowego. SEO i aktywny kontakt sprzedażowy działają na innych etapach pozyskiwania zainteresowania, a większy napływ klientów nie rozwiąże automatycznie sytuacji, w której każde zlecenie jest wyceniane zbyt nisko. Dlatego żaden pojedynczy kanał nie powinien być przedstawiany jako automatyczne źródło klientów.
Nie każdy problem w firmie jest problemem marketingowym
Rosnąca firma może dojść do etapu, w którym najtrudniej zwiększyć nie sprzedaż, lecz własną przepustowość. Więcej klientów może pogłębić chaos, jeśli proces realizacji już jest przeciążony. Pomaga analiza czynności wykonywanych osobiście każdego tygodnia, a później porządkować procesy, dokumentować sposób działania i delegować wybrane obowiązki.
Priorytet zmienia się wraz z etapem rozwoju firmy. Raz problemem będzie zbyt niska cena, innym razem brak zapytań, a później koszty, przeciążenie lub organizacja pracy. Zamiast stale dokładać nowe inicjatywy, warto prowadzić rozwój etapami i obserwować konsekwencje decyzji. Nie daje automatycznej gwarancji wzrostu, ale ułatwia odróżnić realny postęp od samej liczby wykonanych zadań.
+Reklama+